Table ronde Ethicity (1/2)
Site web : http://www.blog-ethicity.net/
J’ai assisté ce matin à l’expérience conviviale et passionnante des rendez vous DD’ Ethicity. Un accueil café/croissants dans les locaux de l’agence spécialisé en Développement durable a chaleureusement introduit la rencontre. L’heure était au témoignage et au bilan de la « learning expedition » sur les traces de l’innovation durable en Californie.
Comme promis, je vous fais un retour sur les points abordés :
Concernant le learning expedition : les participants sont bien sûr enchantés de leur voyage. L'appréhension par l'expérience et le sensoriel du DD en entreprise permet outre d'observer les avancées dans d'autres pays et culture, de prendre une distance engendrant la prise de conscience et insufflant le changement. L'importance de ce changement par le top management pour l'inscrire dans le business model a été soulignée. Faire une table ronde quelques jours après le retour de voyage est un moyen de mettre en forme les idées et d'approfondir l'implication pour agir (c'est aussi une manière de convaincre et de "vendre" ce service dans une démarche plus humaine : des synergies évidentes!).En sommes l'objectif (qui est à mon sens très pertinent et dans l'air du temps) est de mêler le rationnel et l'émotionnel pour restituer le savoir et agir. Le développement durable est une manière de conjuguer le monde actuel d'un point de vue environnemental, social/sociétal avec l'optique d'impulser un nouveau business.
Lasiliconvalley: L'aspectmanagériala été beaucoup plus développé que la greentechnology: l'innovation, Le management, la place de l'humain dans la société passent avant tout.
Ce sont des entreprises qui pilotent le changement en valorisant tout le potentiel créatif des collaborateurs. L'environnement est en interaction positive et dynamique avec la création d'idées nouvelles : que ce soit au niveau de l'architecture des lieux (gestion de l'espace déstructuré, lieu de partage) ou de l'architecture des équipes (cloudmanagement, dé-hiérarchisation, esprit communautaire). Il en ressort une souplesse de la structure pour le côté réactif, une énergie et une clarté dans les objectifs assignés :"thinkbig,thinkfast". L'interrogation du risque de passer à l'action ne se pose pas : les objectifs clairs puisque transversaux ne présupposent pas de planification sur le moyen long terme. Même si l'idée innovante n'est pas complètement formalisée elle est embrayée (la souplesse de la structure permettant l'adaptation réactive). Les participants de la learning experience ont observés l’importance de tester/confronter l'idée dans l'action. C'est en fait une approche naturelle où les compétences des collaborateurs sont valorisées (ce qui me fait penser que la gestion des risques liés au changement doit être par ce moyen minimisée).
Ces entreprises (googletwiter...) utilisent leur savoir-faire en TIC (précédente "révolution" de la Silicon Valley) pour surfer sur la vague du DD. Là se place un élément clé de la green technology. L'importance de maîtriser les réseaux sociaux comme vecteur de DD a étécitéà plusieurs reprises. Un point récurrent fût également la nécessitée dustorytellingdans la gestion du projet. Nous sommes dans un contexte culturel états-unienet plus particulièrement californien,ce qui évidemmentimpact l'approche. L'adaptation au modèle français est plus complexe. La deuxième partie de la table ronde nous a démontré qu'il y a des exemples européens (Stockholm; Londres...) plus adaptables a notre culture d'entreprise.
Finalement c'est l'entrepriseen lien avec son environnement, architecture et urbanisme/transport et mobilité/Place de la nature et de l'humain, qui doit appuyer ces connecteurs pour être plus efficiente et répondre au besoin d'innover.
Ces témoignages relatent et concrétisent une volonté de croissance passant par l'inscription du DD dans le businessmodelde groupe à forte notoriété. L'innovation par l'aspect durable est un moteur. Ayant vécu une expérience d'expatriation à deux reprises je peux observer que la peur d'agir ou "du nouveau" dans la culture française est réel : ce qui bloque le potentiel créatif pourtant omniprésent. Cet aspect exprimé par ces responsables et cette volonté de changement donne du punch à une jeune étudiante comme moi. Il est dommage que beaucoup d'exemple innovant se trouvant à laSiliconValley ont puisé leurs idées en Europe : projet qui n'ont pourtant pas put convaincre sur notre continent et qui connaissent leur succès aux USA pour ensuite séduire en Europe.
Orange Vallée : Management de l'Innovation
François Rondeau qui s’occupe de la direction des ventes chez Orange Vallée est venu nous parler du management de l’innovation au sein de son entreprise, filiale d’innovation rapide du groupe Orange créée début 2008.
L’objet de son intervention a été de nous faire comprendre la difficulté d’intégrer le processus d’innovation au sein de sa structure compte-tenu de sa dépendance vis-à-vis d’Orange, une entreprise qui n’a pas pour réputation d’être la plus innovante et réactive du marché.
Dans un premier temps, il nous a expliqué la raison pour laquelle l’entité Orange Vallée a vu le jour au travers d’une métaphore d’un lion en train de dormir. En effet, le groupe Orange anciennement France Télécom était jusqu’au début des années 1990 en position de monopole sur le marché des télécommunications c’est pourquoi l’entreprise n’a pas forcément pris en compte les différentes évolutions du marché. Ainsi, la dérégulation du marché a entrainé l’ouverture, à des entreprises françaises et étrangères, du marché et donc une nouvelle compétition pour pouvoir répondre favorablement aux demandes des clients.
L’ancienne structure interne de l’entreprise ne permettait pas d’établir des cycles d’innovation de moins de 5 ans ce qui est considérable sur un marché où le rythme d’implantation des nouvelles technologies ne cesse de s’intensifier. En effet, par exemple, le Wifi n’a mis que deux ans avant d’entrer sur le marché. Pour palier à cela, l’entreprise a établit une stratégie de « Time to market » pour réduire le temps de développement d’un nouveau projet et sa mise en vente sur le marché. L’objectif étant une adaptation à l’environnement pour ne pas disparaître petit à petit. François Rondeau nous a expliqué la difficulté pour le groupe d’anticiper à plus de 2 ans contrairement au géant Google qui lui a une vision sur au moins 5 ans. Cela dit, d’autres grandes enseignes ont connu cette difficulté à l’image de Sony/Philips ou bien de Nokia dont les parts de marché ont été littéralement absorbées par Apple.
Orange Vallée cherche à répondre à de nouveaux usages, à trouver de nouveaux clients et de nouveaux marchés sur 3 à 5 ans par des innovations de rupture à forte valeur ajoutée. Pour cela, l’entité va tenter de trouver sur un produit quelle pourrait être la fonction essentielle qui serait déterminante et entrainerait un acte d’achat. Concrètement, l’intérêt pour Orange Vallée est de vendre une première génération de produit afin de pouvoir par la suite rechercher de nouvelles améliorations possibles et ainsi vendre une seconde génération de ce même produit. M.Rondeau nous a expliqué le processus de validation d’un concept d’innovation. Celui-ci repose sur trois critères : l’utilisation d’une nouvelle technologie, un usage en rupture et une capacité de vente à la hauteur du service. Ainsi, une fois passée la validation du concept et du prototype, la première génération d’un produit peut être introduite sur le marché après vérification, bien entendu, de sa qualité au préalable.
L’obsession d’Orange Vallée reste de trouver de nouveaux clients et ainsi générer du chiffre d’affaires pour apporter de la valeur au groupe Orange. Cependant, certaines difficultés sont inhérentes à la taille de l’entité comme par exemple le manque de crédibilité et le problème de rapport de masse vis-à-vis de géants comme Apple sur le marché des innovations. De même, lorsqu’Orange Vallée développe un produit, il s’arrête à la troisième génération et propose au groupe Orange de s’en occuper par la suite. Des problèmes d’intégration du produit peuvent apparaitre comme du non-respect de normes ou autre mais également des problèmes de comparaison de l’efficacité envers Orange car les chiffres sont incomparables entre les deux entités et cela entrainent des difficultés de négociation au Conseil d’administration du groupe. Enfin, la notion fondamentale à ne pas négliger est la notion de gestion du risque, Orange se permet ainsi de refuser différents projets si l’innovation ne concerne que des « early adopters » et non une cible plus large.
François Rondeau nous a fait un premier bilan du rôle d’Orange Vallée qui, selon lui, a des éléments positifs mais également négatifs. Tout d’abord, il pense que l’entité est une bonne structure qui sert d’éclaireur et qui permet de prospecter de nouveaux marchés ou de nouvelles technologies ce que ne pourrait pas faire Orange. Malheureusement, selon lui, il faudrait trouver une meilleure mesure de l’efficacité de l’innovation.
Conférence La Poste
Matei GULEA, Responsable Business Development au groupe La Poste, a été reçu le 18 novembre dernier à la Faculté Jean Monnet, pour une conférence sur le thème du développement durable et de l’éco-innovation. Le cycle de conférence du master Marketing de l’Innovation et les étudiants du Challenge La Poste ont organisé l’évènement (conception et distribution d’affiches, mise à disposition des locaux, accueil et animation du débat). En lien avec les Challenges Innovation, cette conférence s’inscrivait dans le cadre de la formation globale du Master 2. Notre intervenant a généreusement partagé son expertise en ce qui concerne l’Innovation durable et sa mise en œuvre dans les relations B2B.
L’intérêt et la pertinence du sujet de la conférence compte tenu de l'actualité
L’innovation en tant que moteur de croissance ne doit pas se faire au détriment de la responsabilité des entreprises. Elles aspirent aujourd’hui à une prise en compte des critères développement durable qu’elles intègrent, pour certaines, dans sa dimension sociale, sociétale et environnementale à leurs objectifs économiques. Cet enjeu primordial est de ce fait au cœur de l’actualité. La Poste, acteur économique de premier plan sur le marché français, s’inscrit dans cette mouvance.
Le groupe réalise aujourd’hui environ 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires, avec une progression des divisions « chrono » et « express » ainsi que de la Banque Postale. Les émissions de CO2 dues à ses activités d’acheminement ont incité le groupe à des efforts de fond sur l’ensemble de sa chaîne logistique :usage de véhicules électriques et moins polluants, amélioration du taux de remplissage des camions, optimisation des parcours, amélioration des performances énergétiques des bâtiments, formation à l’éco-conduite etc.
Les volets social et sociétal sont deux des piliers essentiels de la démarche développement responsable du groupe et cela se traduit, entre autres, par la démarche employeur développeur, qui consiste à former en permanence les salariés afin de leur permettre de devenir contributeurs aux nouvelles activités de l’entreprise.
La Poste place le développement responsable au cœur de sa stratégie.
Les points abordés
L’objectif de cette rencontre était de nous exposer une démarche d’élaboration de produits responsables, à destination des entreprises clientes du groupe. Les clients étant de plus en plus demandeurs d’une transparence en matière de développement durable, cette démarche consistait à aller à leur rencontre, cerner leurs besoins, se rendre compte de leurs préoccupations en matière de développement durable afin d’orienter en conséquence les produits et services du groupe en matière de courrier/colis.
Des études ont été effectuées dans cet objectif, par le biais d’entretiens en face à face. Les principaux enseignements tirés sont les suivants :
- Les bénéfices sociaux et environnementaux ne se substitueront pas àl’argument prix et efficacité.
- La priorité est de réduire le coût par contact.
- Les critères Développement Durable rentrent progressivement dans lescritères d’évaluation des fournisseurs (qualitativement aujourd’hui, quantitativement demain).
- Le Développement Durable est aussi pris en compte via l'anticipation / la mise en conformité avec la réglementation (vs pénalités).
- Améliorer les performances environnementales contribue à augmenter la "valeur immatérielle" (réputation/goodwill) de l’entreprise.
- Augmenter la valeur ajoutée environnementale des produits et services est un moyen de séduire la clientèle sensible au Développement Durable.
- Fort intérêt pour des offres personnalisées B2B.
- Expérimenter avant de généraliser.
Ces études ont en outre permis de ressortir l’intérêt manifesté par les clients sur les potentielles offres de demain.
Enseignements tirés de la conférence
Cette rencontre a été riche d’enseignements, d’une part à travers sa contribution dans l’avancement de notre projet, et d’autre part par son implication dans notre formation, axée sur l’innovation. Cette conférence nous a également permis de comprendre les enjeux de la mise en place d’une politique responsable au sein d’un acteur économique comme La Poste. On en retient que la démarche d’élaboration de produits responsables en B2B touche tous les départements d’activité du groupe La Poste.
Les français accros aux médias sociaux
« Il y a six mois, on notait une large suprématie des moteurs de recherche comme sources prioritaires d’information sur Internet », se souvient Cyrille Chaudoit, directeur associé de Scanblog, agence de veille en e- réputation , lorsqu’il présentait la première vague de son étude “Les Français face aux médias sociaux et l’e-réputation”.
Mais sur cette seconde vague, dévoilée lundi 8 novembre 2010, l’étude constate un inversement de tendance. En effet, si un sondé sur deux se sert avant tout des moteurs de recherche, et notamment de Google , pour accéder à l’information, les médias sociaux deviennent la deuxième source favorite d’information avec 13% (contre 2% lors de la première vague de l’étude), ex æquo avec la presse en ligne.
Qu’en déduire? Que les réseaux sociaux, et surtout Facebook , font trembler les audiences de Google. Selon une étude de l'institut d'audit ComScore dévoilée le week-end dernier, les Américains ont passé 41,8 millions de minutes sur Facebook en août 2010, contre 39,6 millions pour Google. Déjà, au printemps dernier, une étude réalisée par la société Hitwise et publiée dans les colonnes du Financial Times avait observé pour la première fois que Facebook était devenu le site le plus consulté en audience devant le moteur de recherche Google. Une tendance qui contrarie ce dernier puisqu’il vient d’interdire aux utilisateurs du réseau social d'importer la base de contacts des utilisateurs de Gmail. Et si Google invoque comme raison la protection des données personnelles, il pourrait également s’agir de remédier à la perte de vitesse qu’il accuse face à Facebook.
Il faut admettre que Facebook a la cote. Selon le sondage de Scanblog, 40% des interrogés utilisent régulièrement les médias sociaux (en hausse de six points par rapport à la première vague de l’étude il y a six mois). Parmi eux, près de 75% fréquentent Facebook. Les autres médias sociaux ne sont pas en reste, à l’image de Twitter (20%, soit une hausse de huit points par rapport à la première vague). De même, 56% des utilisateurs d’Internet s’expriment grâce aux médias sociaux, soit une augmentation de six points en six mois.
Méthodologie Scanblog: recueil on line du 1er au 7 octobre 2010 sur un échantillon de 1.010 personnes en France âgés de 16 ans et plus, par la méthode des quotas (âge, sexe, CSP du chef de famille, zone géographique, taille d'agglomération).
Source : http://www.e-marketing.fr/Article-A-La-Une/Les-Fran-ais-accros-aux-medias-sociaux-2007.htm?xtor=EPR-4&XType=XTM&isn=09%2F11%2F2010
Stratégie de niche pour Sanofi-Aventis
Le laboratoire pharmaceutique français Sanofi-Aventis veut racheter l’américain Genzyme pour 18 milliards de dollars, parce que Genzyme est une proie tentante pour un grand laboratoire comme Sanofi. C’est l’un des leaders mondiaux des biotechnologies, qui est LE secteur en plein boom de la pharmacie.
Il s’est spécialisé dans le traitement des maladies rares. C’est aussi une entreprise fragilisée suite à des problèmes de production, et son patron qui l’a fondée il y a trente ans doit passer la main. Chris Viehbacher, le patron germano-canadien du groupe français, lorgnait cette perle depuis des mois. Hier, il a enfin envoyé sa proposition de rachat. Pour une belle somme, puisque les achats d’une telle ampleur réalisés par les groupes français ces dernières années se comptent sur les doigts d’une seule main.
Il est évidemment trop tôt pour dire si cette opération va réussir. Pour l’instant, les dirigeants de Genzyme n’ont pas dit non. C’est sans doute le signe que l’on discute le bout de gras, c’est-à-dire le prix auquel pourrait se conclure l’opération. Le célèbre raider Carl Icahn, bon pied bon œil à 76 ans, qui détient 5% de Genzyme, ferait 30% de plus-value en trois ans au prix proposé, ce qui n’est pas si mal. Les actionnaires du groupe américain vont logiquement tenter de faire monter le prix. Mais certains actionnaires de Sanofi ont fait savoir hier qu’ils verraient d’un mauvais œil une surenchère.
Genzyme a dans ses tuyaux des médicaments prometteurs contre la sclérose en plaque, le cholestérol ou certains cancers. Si l’opération réussit, ça donnerait un peu d’oxygène à Sanofi. Car la vie devient de plus en plus compliquée pour les grands labos. D’abord, il est difficile de trouver de nouveaux médicaments efficaces – les « faciles à trouver », on les a déjà trouvés ! Ensuite, les autorités publiques ne cessent de renforcer leurs exigences sur la qualité des médicaments et sur leurs effets secondaires. Elles n’hésitent pas à retoquer des médicaments, comme Sanofi en a fait l’amère expérience avec sa pilule anti-obésité. Enfin, il y a un problème d’argent. L’assurance maladie, qu’elle soit publique comme en France ou privée dans d’autres pays, doit faire des économies. Et ça passe par de rugueuses négociations sur les prix.
Les laboratoires ont néanmoins des médicaments qui leur rapportent beaucoup d’argent. Ils ont même un nom : on les appelle les « blockbusters », comme les films qui rapportent plus d’un milliard de dollars. Sanofi a par exemple le « Lovenox », un anticoagulant pour lutter contre le risque de thrombose, et le « Plavix » pour prévenir et traiter certains infarctus. Mais ces médicaments coûtent très cher à mettre au point. Quand le brevet tombe, des concurrents cassent aussitôt les prix en fabriquant des génériques – et les brevets tombent de plus en plus vite. Chris Viehbacher veut donc carrément se passer des blockbusters pour se renforcer sur des médicaments réservés à de petits groupes de malades, où la concurrence est moins vive. L’américain Genzyme s’inscrit parfaitement dans cette stratégie. Reste à savoir si cette politique de niche permettra à Sanofi de rester un grand groupe pharmaceutique.
Jean-Marc VITTORI
Carrefour se convertit à la publicité comparative
Le distributeur lance une campagne nationale de publicité comparant les prix de vingt-cinq de ses produits avec ceux de Lidl et de Leader Price. Ce revirement stratégique vise à améliorer l'image de l'enseigne.
Le ton monte d'un cran dans la guerre des prix entre distributeurs. Carrefour a lancé ce mardi sa première campagne nationale de publicité comparative. Dans ses panneaux d'affichage et ses placards dans la presse quotidienne régionale, l'enseigne compare les prix affichés dans ses hypermarchés et ses supermarchés Carrefour Market avec ceux des hard discounters Lidl et Leader Price. D'après ses relevés sur un panier de 25 «produits du quotidien», Lidl est 3% plus cher, et Leader Price 23% plus cher.
Cette campagne constitue en soi un événement puisque Carrefour s'est jusqu'ici toujours refusé à faire de la publicité comparative. Mieux: elle a systématiquement attaqué en justice les concurrents qui s'y essayaient. Le distributeur a notamment poursuivi Leclerc en 2006 quand ce dernier avait lancé son comparateur de prix en ligne.
Ce revirement intervient alors que Carrefour est en procès avec Leader Price, l'enseigne de hard discount du groupe Casino, à la suite d'une campagne de publicité comparative du mois d'avril. Leader Price y comparait les tarifs de 49 de ses produits avec ceux de Leclerc et Carrefour, présentés comme plus chers de 22 et 34%. Fin septembre, le tribunal de commerce de Paris a condamné Leader Price à payer 300.000 euros de dommages et intérêts pour «concurrence déloyale» et «slogans trompeurs». L'enseigne a fait appel.
L'offensive de Carrefour prouve à quel point son image-prix est cruciale pour l'enseigne. «La publicité comparative intéresse de plus en plus les consommateurs, reconnaît Gérard Castries, directeur du marketing de Carrefour France. Cette campagne est un début. On va continuer à mesure que notre image-prix s'améliore.»
Nouveaux procès en perspective
Pas certains que les consommateurs se retrouvent dans le maquis des publicités comparatives, Leclerc, Leader Price et Carrefour prétend chacun, preuve à l'appui, être le moins cher de tous. Pour ne rien arranger, les méthodes de comparaison de chaque enseigne risquent de plonger les consommateurs dans un océan de perplexité.
Surtout, elles devraient aussi d'alimenter la chronique judiciaire dans les prochains mois. Dans son jugement concernant la publicité de Leader Price, le tribunal avait notamment reproché la comparaison d'une trentaine de catégories de produits qui ne pouvaient «en aucun cas» être considérés comme «représentatifs de la consommation des ménages». Pas sûr que les 25 produits retenus par Carrefour échappent à la même critique.
De même, les produits comparés sont-ils de qualité identique? Selon certains observateurs, Carrefour a comparé des produits de sa gamme discount avec ceux de gammes supérieures chez Lidl ou Leader Price. D'où la différence de prix. «Faux, rétorque Gérard Castries, nous avons comparé nos produits d'entrée de gamme avec ceux de nos concurrents, sur la base d'un standard de qualité minimum proposé par le hard discount allemand, et non pas les produits premiers prix, qui sont de qualité moindre.» Les débats ne font que commencer.
Planet, un risque pour l'image prix
Que Carrefour se lance finalement dans la publicité comparative n'est sans doute pas un hasard. Outre le fait que l'enseigne souffre de la concurrence de Leclerc, devenu leader en France sur le format hypermarché, grâce notamment à son comparateur de prix qui lui a largement bénéficié depuis 2006, Carrefour mise gros avec son nouveau concept d'hyper «Planet» présenté début septembre à Lyon et qui doit être déployé. La mise en scène de l'offre s'y apparente à une montée en gamme qui risque de mettre à mal tout le travail de Carrefour pour améliorer son image prix.
Source:http://www.lefigaro.fr/societes/2010/10/19/04015-20101019ARTFIG00620-carrefour-se-convertit-a-la-publicite-comparative.php
L'image-prix des enseignes est bel et bien le nerf de la guerre entre les distributeurs ! Carrefour se lance dans la publicité comparative pour améliorer son image-prix et rester compétitif vis à vis du hard-discount... C'est aussi l'occasion de rappeler au marché que Carrefour se positionne sur les prix-bas, meme si l'enseigne lance en parallèle un concept premium avec Planet...
Repenser la relation avec les clients
La banalisation des médias interactifs et sociaux incite les entreprises à remettre à plat la manière dont ils recrutent et fidélisent leurs clients. Les retombées de la crise sur la consommation les y poussent aussi. Etat des lieux et dernières évolutions.
Des consommateurs de plus en plus exigeants dans leurs attentes de reconnaissance individuelle. Un contexte de crise incitant les entreprises à chouchouter davantage leurs clients fidèles et réguliers - ceux qui contribuent le plus à leurs marges.
Ajoutez la banalisation d'Internet et des réseaux sociaux qui multiplient à l'infini les points de contact entre consommateurs et marques. Il est loin le temps où ces dernières s'adressaient à eux via l'affichage et la pub dans les grands médias, radio, télé, presse ou à travers la distribution de points de fidélité et bons d'achat. Pour les spécialistes de la gestion de la relation client (CRM, « customer relationship management ») l'heure est à la remise à plat et à l'« intégration multicanaux ».
Le terme consacré par les professionnels pour évoquer la capacité des marques et enseignes de se doter d'une « vision à 360° » de leurs consommateurs, quels que soient les « canaux » de relations utilisés : centre d'appels, Internet, téléphones mobiles, lieux de vente physiques… « Pour les annonceurs, la problématique, c'est de suivre la migration de la relation client vers l'Internet et le mobile », résume Jean Derreumaux, cofondateur du groupe ETO, venu du marketing direct et qui propose du conseil relationnel et numérique aux grandes enseignes spécialisées (Sephora, Leroy Merlin), à la grande consommation et à l'automobile.
Cibler et profiler
Matières premières du CRM, toutes ces données que nous laissons un peu partout, adresses physiques ou électroniques. Et surtout la masse de renseignements sur nos goûts et préférences exprimées à travers le contenu des paniers d'achats sur le Web et dans les Caddies de supermarchés. Sans oublier les messages (« posts ») livrés sur les réseaux sociaux comme Facebook. Cette mine d'informations, des algorithmes mathématiques permettent de les exploiter pour nous « profiler ». Pionniers dans ce domaine, les sites marchands Amazon ou Priceminister sont passés maîtres dans leur utilisation avec ces « recommandations » ciblées : si vous avez aimé ce vin ou ce livre, nos autres clients qui partagent vos goûts ont aussi acheté tel ou tel produit… Bien exploitées, elles permettent d'adresser le bon message au bon moment aux consommateurs, via courrier papier, e-mails ou SMS. On peut aussi utiliser le Web et le mobile pour générer du trafic physique dans les points de vente. Exemple lors des 3 J des Galeries Lafayette. « La géolocalisation permet d'envoyer aux clients qui sont dans le magasin des bons de réduction sur mobiles qu'ils n'ont plus qu'à montrer à la caisse au moment de payer », explique Thibaut Munier, directeur général de l'agence de marketing interactif Mille Mercis.
Dans le luxe, les nouveaux outils informatisés du CRM remplacent les « petits carnets noirs » dans lesquels les vendeurs notaient scrupuleusement les achats de chaque client. Si certains s'inquiètent du côté « big brother » de cette collecte d'infos, les spécialistes font valoir que ce marketing client ultra-ciblé a des contreparties positives : la fin des mailings inutiles et coûteux, par exemple. Pratiqué par les constructeurs automobiles et les marques de vins et spiritueux, l'envoi de luxueuses plaquettes sur papier glacé « représente un investissement de l'ordre de 6 à 12 euros pièce. En pure perte si cela arrive chez un consommateur qui ne conduit plus ou qui ne boit pas », relève Nathalie Lemonnier (ex-LVMH), qui a créé Lemon Think. Jean Derreumaux constate aussi que « ces nouveaux outils permettent de mesurer bien plus finement qu'avec la pub l'efficacité commerciale et le retour sur investissement de chacun des messages adressés à un client ». A condition bien sûr de ne pas perdre le fil et « de toujours bien identifier le client unique derrière la multiplicité de ses points de contact avec la marque ». Un élément de complexité accrue pour les entreprises, puisque les clients relèvent de la compétence de plusieurs de leurs services : informatique, contrôle qualité, marketing, etc.
Quelle que soit la marque ou l'enseigne, désormais, le premier contact est désormais numérique : site Web, mobile, forums, blogs, réseaux sociaux. « C'est la colonne vertébrale. L'entreprise doit s'y préparer en créant des plates-formes de contenus divers : informations à usage local ou mondial, images, vidéos… et en veillant à la cohérence du message à travers les trois grands volets de la relation client : le transactionnel, le relationnel et l'expérience de la marque, avec des "concept stores" dont l'objectif n'est que marginalement la vente et qui servent avant tout à refléter son univers et ses valeurs », estime Eric Falque, vice-président chargé du CRM chez BearingPoint, un grand du conseil en management et technologies. D'où le rôle central joué par l'architecture et le design dans la conception de ces « flagship stores ».
Exploiter les médias sociaux
Les marques n'ont pas tardé à avoir une présence et des communautés de fans qu'elles animent sur les réseaux sociaux type Facebook. Défilés de mode présentés en live (Louis Vuitton), soirées VIP, annonces d'événements et d'opérations de « street marketing » relayés sur le site (Victoria Secret, Yves Saint Laurent)… Un bon vecteur de fidélisation et de recrutement de clients. Mais que faire vis-à-vis des échanges qui échappent à tout contrôle ? Un tiers des conversations sur ces sites sociaux portent sur des produits et des marques, et constituent le « C2 C », autrement dit les liens de consommateur à consommateur. La vraie révolution. Qu'il serait illusoire d'espérer contrôler, d'autant que ce C2C a plus de valeur aux yeux des consommateurs qu'une information « officielle ». Les spécialistes de la relation client proposent des outils d'alerte et de réponse immédiate. « Utile pour enrichir sa base de données clients et se doter d'un baromètre sur la marque », relève Tom Pertsekos, directeur marketing de l'éditeur de logiciels Coheris.
Valérie LEBOUCQ
Les Echos
Zéro prospectus : vrai ou faux combat
Nouveau cheval de bataille médiatique pour le trublion de la distribution. Michel Edouard Leclerc (MEL) s'attaque à un sujet très controversé et plutôt tabou: la disparition des prospectus papier. Très critiqués, mais aussi appréciés et efficaces, les prospectus sont toujours un sujet de débats enflammés, écologie oblige! Pour autant, leur poids dans les investissements des distributeurs ne diminue pas avec le temps, bien au contraire car ils sont un media important dans les négociations entres distributeurs et industriels.
Après avoir milité pour la suppression des sacs de caisse en 1995, Leclerc propose aujourd’hui aux consommateurs de participer à un projet de réduction progressive des prospectus avec l’objectif de les faire disparaître complètement en 2020. Leclerc propose au consommateur d'agir en choisissant de ne plus recevoir les prospectus papier pour se tourner vers des solutions alternatives dématérialisées via Internet et le téléphone mobile.
Le consommateur souhaitant s'engager dans le programme se verra proposer un autocollant "zéro prospectus" à apposer sur sa boîte aux lettres et pourra consulter sur Internet ou sur son mobile les informations commerciales, avec notamment un système d’alerte pour des informations ciblées.
La dématérialisation des prospectus est-elle réaliste? C'est une tendance de fond et déjà une réalité répond en substance Pubeco, service en ligne (qui propose depuis 2008 aux enseignes de centraliser leurs informations pratiques et promotions), mais son co-fondateur Romain Sarels n'y croit pas: «l'ambition "zéro prospectus" ne semble pas réaliste. L'avenir se situe davantage au niveau du multicanal et d'une consultation via différents supports qu'ils soient dématérialisés ou non.»
Pour relever ce nouveau défi, l’agence Australie a conçu une campagne multimédias: (TV, Internet, annonce catalogue, PLV, prospectus magasin, autocollants) qui a démarré le 26 septembre.
Le spot TV, réalisé par Olivier Babinet, illustre de façon claire le trop plein de papier auquel nous sommes confrontés en nous faisant entrer dans le quotidien de Monsieur L, personnage un peu à part, obsessionnel, qui vit au milieu de piles de prospectus… La musique du film a été enregistrée en Macédoine, jouée par un orchestre local et dirigé depuis la France par Skype. Et l'annonce catalogue pose la question: "Et si c’était la dernière fois que vous teniez un prospectus dans les mains".
Une probable amende record pour Apple
Les utilisateurs d'iPhone ne sont pas sans connaître le fameux "Coverflow", ce défilement horizontal des pochettes d'albums qui facilite la navigation dans la bibliothèque.
Maintes fois repris par de nombreuses autres marques de téléphones, ce brevet appartient en fait à la société... Mirror Words ! Apple violerait en effet pas moins de trois brevets déposés par Mirror Words : le premier pour CoverFlow, le second Spotlight (le moteur de recherches de fichiers) et enfin Time Machine (outil de sauvegarde et de restauration).
Toutes ces fonctionnalités sont utilisées dans les MacBook, iPhone, iMac, iPod... C'est-à-dire dans l'extrême majorité des produits de la firme de Cupertino. Selon le New York Times, Mirror Words souhaiterait 208,6 millions de dollars de dommages et intérêts par brevet, pour un total de 625,5 millions de dollars.
Apple conteste le jugement et a déposé dimanche 3 octobre 2010 une motion d'urgence qui vise à reporter la décision du jury, invoquant des "questions en suspens" sur deux des trois brevets. Le montant de la condamnation devrait être rendu public d'ici quelques jours.
Nouveau type d'hypermarché chez Carrefour
L'enseigne Carrefour a inauguré un tout nouveau type d'hypermarché, celui du futur. Tout est fait pour rendre le shopping agréable.